中国分析仪器行业发展面临着严峻的挑战，作为有着辉煌历史的国有分析仪器企业。

 *轮冲击：外资企业进入中国

    “上个世纪80年代末期，随着改革开放的步伐，外资企业开始进入中国。它们一面占领中国的市场，一面从国有企业里挖走人才。短短几年时间，国有企业百分之二三十的骨干都到外资企业去了，所以从那时起国有企业开始步入困境。而我们的骨干是花了很长时间才培养出来的，现在纵使实施各种各样的人才战略也难以在短时间内赶上，因而这口气一直没有缓过来。”

    第二轮冲击：民营企业崛起

    “然而很快国有企业又面临了第二波冲击，上世纪九十年代许多国有企业骨干自立门户成立民营企业，引发了国有企业里人才、技术、市场等资源的大量流失，这一过程又令国有企业元气大伤。”

    第三轮冲击：国有企业自己“化小核算单位”

    “在经历了前两波的冲击之后，国有企业的生存变得更加困难，不得不化小核算单位，将企业划分成十几个小公司。划小核算单位后短期内大家积极性确实提高了，但由于面临的首要问题是生存，因而对于企业发展的战略问题有所忽略，后来这些小企业也大多‘死的死，散的散’了。”

    “事实上，从九十年代初开始，各行各业的国有企业都经历了这样的磨难，导致许多国有品牌都失掉了。国有企业‘活’到今天是很不容易的，不过好在北分瑞利现在还‘活’着，而且有往上走的趋势。目前，人才流向发生了有利的变化。”

    新动向：国有企业人才流出率降低，有利于培养企业骨干

    “虽然目前的人才流动机制比十年前宽松，但人才流出率相比而言却较低。这主要有三个方面的原因：一，外企工资待遇与国企相比当初的倍数关系已经不存在，而工作压力要大的多；二，国内仪器企业之间的待遇条件达到了相对稳定的状态；三，北分瑞利作为一个大型国有企业，也有其自身的优势。所以只要企业是往前发展的，巩固人力资源团队还是比较容易。”

    “现在国有企业面临的不是人才流失，而是人才‘蓄水’的过程，原来蓄了许多年的水，在外企进入后几年时间就‘放完’了。现在随着企业生产经营环境的变化，一方面要积极培养企业骨干，另一方面还要保证企业积累的技术不要随着人的离开而流失。”

    整合改革，焕发活力

    外部环境已发生了有利的转变，对于企业内部管理，对此，高玉清认真的说到：“虽然这一年工作比较艰难，但非常有意义，非常有挑战性。其实所有的改革成功的先决条件是你的改革是让大多数人受益。我们也担心因改革引发人员大量流失、业绩大幅度下降等问题，但结果这些问题都没有发生。大家总说国有企业职工思想落后不好改革，其实不对，关键是改革朝着哪个方向。”

    在过去的一年中，高玉清言称主要做了“三件事”：

    “*件事”：全面整合实验室仪器营销渠道

    “产品门类比较多，长期以车间作为更小核算单位，独立经营使得北分瑞利的产品中有好几套市场销售体系，这样不仅浪费资源，影响企业形象，而且成本高，客户也不满意，已经成了长期困扰北分瑞利发展的重大问题。但这一问题迟迟没有解决，因为不论整合是否合理，短期内业绩都可能下滑，大家不愿接受这个现实，所以改革一直一拖再拖。”

     “第二件事”：构建统一的研发管理体系，谋划企业“十二五”发展规划

    市场营销体系整合只是北分瑞利部门整合的一部分，高玉清表示整合工作的更终目标是要建成八个基本职能部门加三个中心，市场中心、研发中心、制造中心，这将为全面实施企业的“十二五”规划奠定良好的基础。（北分瑞利“十二五”规划详见文章第三部分）。

     “制造中心现在还很分散，有三部分：军用仪器制造中心、色谱制造中心、光谱制造中心，这三部分由于地理位置原因现在没法进行太多的整合，而且整合难度大。单是生产制造的采购渠道就相当分散，离真正的整合需要一段时间。但如果不整合，不利于降低成本，也不利于质量控制。所以虽然路很长，但整合是必然的。”

    “第三件事”：正视不足，积极推进企业文化与信息化建设

    “另外，过去一年围绕提高基础管理水平我们也做了一些工作。如加强企业管理中信息化技术的应用、构置信息化建设所需的软硬件设备、集团总部搬家、规划管理制度、*次出版印刷员工手册、建立文化识别系统、理念识别系统等。这些事情虽然琐碎但也十分重要，通过这些改变企业凝聚力确实比去年强了，员工现在士气比较高，大家都往一个品牌方向努力。”

国产仪器又看到里希望。